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Supply Chain Clustering als Voraussetzung für hohe Servicelevels und Kosteneffizienz

Supply Chain Clustering als Voraussetzung für hohe Servicelevels und Kosteneffizienz

In der Verpackungsindustrie üben große Marken Druck auf ihre Lieferanten aus. Stock-outs sind in diesem Bereich unverzeihlich. Nachhaltigkeitsbestrebungen, global verwobene Lieferketten, Digitalisierungsansprüche und diversifizierte Produktanforderungen führen zu komplexen Supply Chains. Viele Unternehmen verfolgen heute noch einen One-size-fits-all-Ansatz, bei dem eine Differenzierung der Kunden oder Produkte nicht besteht. Ein entsprechendes Clustering von Kunden und Produkten unter Einsatz der geeigneten Technologien führt jedoch zu einer kosteneffizienten Supply Chain mit passender Lagerverfügbarkeit und hohen Servicelevels. Ist beispielsweise die Serviceanforderung eines Kunden sehr hoch und ist eine entsprechende Vergütung gewährleistet, so liegt der Fokus des Clusters auf der Servicierung. Andere Kunden mit geringen Betreuungsansprüchen können hingegen kostengünstiger bedient werden.

Best Practice aus der Verpackungsindustrie

TenglerGluttig hat seinen Kunden, einen führenden Hersteller von Kunststoffverpackungen mit weltweiten Produktionsstandorten, bei der Einführung einer fortgeschrittenen Planung (S&OP) begleitet. Um optimale Ergebnisse zu erreichen, ging diesem Projekt eine Supply Chain Segmentierung voraus, bei dem Strategien für Kunden- und Produkt-Cluster abgeleitet wurden. Eine Segmentierung auf Verkaufsseite hatte der Kunde bereits erfolgreich implementiert. Mit Hilfe der Supply Chain Minds nahm der Verpackungserzeuger in der Folge auch ein Clustering der Versorgungsseite vor. Vorrangig galt es eine kundenindividuelle Ausgestaltung gemäß einheitlicher Cluster zu realisieren, um Problemstellen und Stock-outs zu vermeiden sowie organisationsübergreifende Flexibilität, Kosteneffizienz und eine Verbesserung der Informationsqualität zu schaffen.

Von der Strategie zu den passenden Clustern

Gewöhnlich beginnt das Clustering direkt mit der Analyse der Kunden und Produkte. TenglerGluttig setzt hier einen Schritt früher an. Zuerst wird die Unternehmensstrategie analysiert und unter Einbindung der internen Stakeholder für die Zukunft festgelegt.

„Vor allem aus der Sales Perspektive kann das Clustering falsch verstanden werden. Daher muss ein einheitliches Verständnis über den Nutzen der Segmentierung im Unternehmen geschaffen werden.“, berichtet Mareike Hetzer von den Supply Chain Minds.

In der Folge wurden gemeinsam mit dem Kunden Kriterien zur Kunden- und Produktdifferenzierung festgelegt. Darauf aufbauend wurden vier homogene Cluster zur Kunden- und Produktzuordnung gebildet:

Abbildung: Beispiel für Kunden- und Produktcluster nach unterschiedlichen Kriterien

Für die einzelnen Cluster galt es einheitliche Supply Chain-Strategien zu definieren. Diese decken alle Stufen der Lieferkette von der Planung bis zur Lieferung an den Kunden ab. So liegt beispielsweise der Fokus im Cluster „Predictable“ auf Kosteneffizienz. Da die Nachfrage vorausschauend planbar ist, kann mit optimierten Losgrößen produziert und der Sicherheitsbestand gering gehalten werden. Die Kosteneinsparung beginnt bei der Beschaffung der Rohmaterialien durch das Optimieren der  Bestandshaltung und Nutzung von Mengenrabatten im Einkauf. Dagegen wird im Cluster „Agile“ eine möglichst hohe Flexibilität angestrebt, die nur durch geringe Durchlaufzeiten und freie Kapazitäten in der Produktion erlangt wird.

Die Projekterfahrung von TenglerGluttig zeigt, dass sich das Clustering signifikant positiv auf die Marge auswirkt . Gleichzeitig wird durch hohe Servicelevels die Zufriedenheit der Kunden gesteigert.



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