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Netzwerkanalyse: Verbesserter Kundenservice und reduzierte Bestände durch optimierte Netzwerke

Netzwerkanalyse: Verbesserter Kundenservice und reduzierte Bestände durch optimierte Netzwerke

Der Kunde

Vorausschauende Unternehmen setzen auf Netzwerkoptimierung – einerseits zur Working Capital-Reduktion und andererseits um stets steigende Kundenanforderungen mit perfektem Service zu erfüllen. Zu diesen zählt auch einer der größten Haustierfutterproduzenten im Eigentum eines internationalen Private Equity Funds.

Unser Kunde ist ein innovatives, führendes europäisches Tiernahrungsunternehmen, das Markenfutter und Eigenmarkenprodukte für den Einzelhandel herstellt. Produziert wird an neun Standorten in fünf Ländern. Als einziger Marktbetreiber verfügt das Unternehmen über ein integriertes paneuropäisches Produktionsnetzwerk. Dieses Netzwerk ermöglicht es, Produkte effizient an die Kunden zu liefern – zur gewünschten Zeit am gewünschten Ort für rund 500 Kunden in 38 Ländern.

Wir begleiteten das Unternehmen bei der Analyse und Umsetzung des neuen Netzwerkes, bei der Auswahl der zukünftigen Logistics Service Provider sowie der Optimierung der Planung.

Die Herausforderung

Ursprünglich wollte der Kunde „nur“ seinen Lieferservicegrad erhöhen, doch zusätzliche Anforderungen im White Label FMCG (fast-moving consumer goods) Markt ließen nicht auf sich warten: „Entweder ihr schafft ein OTIF (on time in full) von 95 % oder wir werden euch zukünftig nicht mehr listen“, so die klare Botschaft der großen Einzelhändler. Dabei hatte man bereits 25 Lager in ganz Europa verteilt, um den stetig steigenden Lieferservice-Anforderungen gerecht zu werden.

Trotz höherer Bestände und kürzerer Produktionszyklen – was zu geringerer Maschinenaus-lastung führte – lag das OTIF-Limit bei 86 %. Die Verbesserung der Planung durch eine zentrale Supply Chain-Abteilung scheiterte in mehreren Anläufen. Das Optimum zwischen Finance, Operations und Vertrieb ließ sich nicht finden. Es gab mehrere Wahrheiten und keinen gemeinsamen Plan. Bald wurde klar, dass nur eine integrierte Planung und ein optimiertes Netzwerk zur Zielerreichung führen.

Segmentierung als Voraussetzung

Es ist nicht leicht erfolgreiche Kunden für eine differenzierte Betrachtung der Supply Chain zu gewinnen: „Jeder Kunde ist gleich wichtig“, lautet es dann aus dem Vertrieb. Aber wenn jeder Kunde gleich wichtig ist, dann ist auch jeder Kunde gleich unwichtig. So konnten wir durch tiefgreifende Datenanalysen davon überzeugen, dass es sehr wohl Unterschiede gibt. ABC/XYZ-Analysen zeigten unmittelbar deutliche Abweichungen im Nachfrageverhalten der Kunden. Aber auch andere Differenzen zB in den Lieferzeitenanforderungen, den Liefereinheiten (FTL/LTL), den Transportdistanzen konnten evaluiert sowie nebenbei die Forecast-Genauigkeit erhöht werden.

Die Grafik zeigt, dass die Kunst darin liegt, die richtige Balance für die Segmentierung zu finden. Sämtliche Informationen über Produkte, Kunden und Absatzkanäle fließen in die Simulation ein, um am Ende den Servicegrad zu verbessern sowie den möglichen Kostenvorteil für das eigene Unternehmen zu generieren.

„Durch die Segmentierung konnten je nach Kunden- und Produktanforderungen unterschiedliche Anforderungen an die Supply Chain definiert werden – Grundvoraussetzung für die Berechnung der notwendigen Bestände.“, so der COO unseres Kunden.

Simulation von zukünftigen Netzwerkszenarien

Eine differenzierte Betrachtung der Supply Chain ist deswegen erforderlich, da nicht jeder Kunde unbedingt 48 Stunden Lead-Time oder Premium-Services wie Teillieferungen benötigt und obendrein dafür bezahlt. Durch das Projekt wurde die Komplexität einzelner Segmente reduziert.

Die zukünftige Strategie floss in unsere Simulation ein: Welche Kunden in welchen Ländern sollen zukünftig in welcher Zeit beliefert werden? Wie sieht der Produktions-Footprint in den Folgejahren aus? Welche Produktgruppen werden sich voraussichtlich wie entwickeln? Mit diesen und anderen Informationen konnten Szenarien mit unserer eigenen Software simuliert und anschließend auf praktische Machbarkeit überprüft werden.

Für die Auswahl des richtigen, zukünftigen Netzwerk(-Szenarios) durfte die ursprüngliche Aufgabenstellung, die Verbesserung des Lieferservicegrades OTIF, nicht aus dem Fokus geraten. Die Anforderungen der Einflussfaktoren des OTIF, wie die Forecast-Genauigkeit, die Sicherheitsbestände, die Produktionskapazitäten und -compliance und nicht zuletzt der Transport, mussten ebenfalls berücksichtigt werden. So wurden die notwendigen Veränderungen der einzelnen Einflussfaktoren transparent gemacht und die Kosten für die Umstellung bewertet.

Auch die Anforderungen an die zukünftigen Prozesse, die Organisation und die IT-Landschaft wurden aufgezeigt, genauso wie die mögliche Umsetzung des neuen Netzwerkes mit eigenen Lagern oder durch LSPs (Logistics Service Provider). Darauf basierten die finalen Szenarien, die in einen umsetzbaren Business Case mit Discounted Cash Flows mündeten.

Genauer Forecast – integrierte Planung – perfekte Ausführung

Neben der Abbildung eines effizienten Netzwerks waren auch die Verbesserung des Forecasts und der integrierten Planung (ein gemeinsamer Plan) wesentliche Hebel zur Zielerreichung. Nach den ersten Runden des S&OP-Zyklus war das Staunen groß als Vertrieb und Produktion sich erstmals über dieselben Zahlen unterhielten und so gemeinsam richtig schlussfolgerten. Auslastungsschwankungen, falsch getimte Instandhaltungen, Lagerengpässe und -überhänge, und natürlich auch die wichtigsten Kennzahlen wie Forecast-Genauigkeit, Production-Compliance, Working Capital sowie OTIF, wurden laufend kontrolliert und die richtigen Maßnahmen bereits weit im Voraus abgeleitet.

Der Erfolg des Projektes spiegelt sich in den wesentlichen Supply Chain-Kennzahlen wider:



Neues Netzwerk – deutlicher Unternehmenserfolg für die Gruppe

Das neue Netzwerk trug zum Überwinden von Landesgrenzen bei und fördert das Unternehmensdenken innerhalb der Gruppe. Durch die erstmalige Segmentierung der Supply Chain nach Kundenanforderungen sowie dem besseren Zusammenspiel zwischen Supply und Demand entstand eine neue Unternehmenskultur. So konnten die gesteckten Ziele in der Servicegrad-Verbesserung und der Bestandskostenreduktion übertroffen werden.

 



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